Kolegové o firemní kultuře
„7 návyků“
„Dostali jsme čerstvý vítr do plachet, který ale nepřišel zvenku, ten si do práce a do života vnášíme sami tím, že se učíme jinak přemýšlet, jinak chápat, jinak chovat a jednat. A to hlavní? Učíme se to, protože chceme sami. Nejdůležitější je ukázat lidem cestu a nechat je, aby se na ni dali dobrovolně.“
Jiří Janík
Sales and marketing manager
Ředitel nastartoval změnu, vede ostatní k samostatnosti, chce po nich, aby u práce přemýšleli, dávali si cíle a byli zodpovědní. A změnu lze zaznamenat napříč firmou, mně osobně se s ostatními velmi dobře komunikuje. Koncept 7 návyků nám dal jazyk a ‚standard‘, začínáme se bavit o leadershipu, ne o managementu, lidé vidí smysl, cítí, že jsou pro vedoucího i pro firmu důležití. Vážíme si vlastních zaměstnanců, jejich vlastností, rozmanitosti, rozdílnosti a soukromí. Umíme dát i něco navíc.“
Zdeněk Rajch
R&D manager, Sales manager
„Dle mého názoru je atmosféra ve firmě o sto procent lepší. Lidé, kteří absolvovali 7 návyků, se chovají proaktivněji, jsou empatičtější. V rámci změny někteří lidé z firmy odešli. Nahradili je ale jiní, více naslouchají a neprosazují za každou cenu svoje řešení nebo názory. Mně osobně 7 návyků dává smysl a směr, kterým bych měl ve svých rolích jít.“
Tomáš Nálevka
industrial engineering
Situace Promens Zlín před proměnou firemní kultury
Ředitel společnosti Robert Zatloukal popisuje situaci takto:
„Automobilový průmysl je velmi náročný: vysoká kvalita, spolehlivost, přesnost, ale hlavně schopnost reagovat na změny a včasné dodávky. Splnění těchto podmínek je nezbytné pro úspěšné působení firmy na trhu.
Vývoj vlastnictví firmy – od výzkumného týmu přes soukromou firmu s několika vlastníky až po začlenění do nadnárodních struktur v roce 2005 – s sebou přinášel nové možnosti na jedné straně i mnoho změn a trvalý tlak na výsledky na straně druhé.“
Jiří Janík, sales and marketing manager doplňuje: „Roky 2013 a 2014 patřily k těm nejintenzivnějším, které kdy firma zažila. Tlak z mateřské společnosti na akce s rychlým obratem, změny u zákazníků v běžících projektech − a slíbené, zejména investiční zdroje nepřicházely. Výsledkem byly narušené mezilidské vztahy, lidé ztráceli zájem, chuť spolupracovat, neviděli smysl, proč to tak je, byli frustrovaní. Pracovali jsme v atmosféře hledání viníka.“
„Na poradách se jednalo reaktivně, chybělo hledání společných smysluplných řešení. Špatná komunikace rovněž ovlivňovala vztahy s mateřskou společností a s obchodními partnery, dostávali jsme se do krizových situací, kdy se nejvíce projevovalo chybějící zaměření na společný cíl, takže jednání pod tlakem často končilo jednostranným nařízením. Kvůli velkému množství priorit a operativy jsme se nedokázali soustředit na strategický rozvoj a dívat se dopředu. Chyběla nám dlouhodobá strategie z centrály i z divize, měli jsme jen roční rozpočet a cíl zefektivňování provozu, často jsme jen reagovali na okamžité změny a na to, co bylo naléhavé.
I když výsledky byly stále výborné − v letech 2013 až 2015 se obrat zvýšil o 50 % −, způsob, jakým jsme jich dosahovali, byl neudržitelný. Hrozilo, že klíčoví lidé odejdou, což by mělo dopad na další vývoj ve firmě a její výkonnost,“ pokračuje Robert Zatloukal.
„Nechtěli jsme žádný z jednorázových kurzů nebo workshopů, kterých se nabízí bezpočet a který by se zabýval jen částí problému.
Naším cílem bylo podpořit rozvoj jak v pracovní, tak v osobní rovině zaměstnanců.“
Jak jsme zaváděli 7 návyků
V létě 2014 se ředitel společně s vedoucí personálního oddělení zúčastnili semináře 7 návyků. Na něm si osobně potvrdil, že filosofie 7 návyků bude tou správnou platformou pro komunikaci a práci s lidmi, která umožní zaměstnancům rozvoj v osobní rovině i v práci, což následně začala potvrzovat i zpětná vazba od prvních účastníků.
Seminář absolvoval celý management společnosti a nakonec část technickohospodářských pracovníků. Za první půlrok programem 7 návyků prošlo asi deset pracovníků.
Po prvních zkušenostech jsem se v roce 2015 rozhodl certifikovat v programu od FranklinCovey na interního lektora.
To mi umožnilo rozšířit program na celou firmu a postupně začleňovat „7 návyků“ do života firmy.
Od září 2015 jsem vedl v Promensu semináře sám.
Pozitivní dopady nové firemní kultury
První zásadní proměnou v poměrně krátkém čase bylo zklidnění atmosféry – lidé snáze zvládali vypětí a náročné pracovní situace, uvědomovali si, že mohou situace a nastalé problémy aktivně ovlivňovat.
Dalším posunem viditelným u mnoha pracovníků je plánování, definování dlouhodobějších cílů a uvědomění si priorit, což má podstatný vliv na vzájemnou komunikaci. Některé úseky se dohodly na sdílení pracovních kalendářů.
Ke zvýšení efektivity také významně napomáhá připravenost, se kterou lidé dnes přicházejí na porady, snaha naslouchat a hledat společná řešení, která přinesou vzájemný prospěch.
„Proaktivní přístup, zaměření na to, co je nejdůležitější, a úsilí dotáhnout věci do konce přineslo i první hmatatelné finanční výsledky v podobě zvýšení zisku u významné zakázky v hodnotě přes 13 milionů korun ročně.“
Cesta ke změně
Manažeři si uvědomili, že mají prostor, pokud ho sami chtějí mít. Někteří pracovníci říkají, že nadřízení změnili své chování a přístup. Tyto změny bylo možné zaznamenat i v ročních hodnoticích pohovorech, které pak přinesly výrazně vyšší přidanou hodnotu.
Osvědčila se výměna zkušeností při pravidelném setkávání absolventů semináře, tzv. „žití 7N“. Tato setkání slouží také jako zpětná vazba a sběr podnětů, jež se pak vedení snaží implementovat do procesů firmy.
Jako naprosto klíčové vidí Robert Zatloukal praktické propojování poznatků ze semináře s reálnými situacemi a vytváření vhodných podmínek uvnitř firmy, které budou lidem pomáhat návyky uplatňovat..
Klíčové přínosy
Roční úsilí o změnu firemní kultury hodnotí Robert Zatloukal takto: „Nejdůležitější věcí, která se za rok podařila, je změna klimatu ve firmě, mnohem lépe se nám všem pracuje. Dále za rozhodující považuji to, že lidé vnímají potřebu kvalitativní změny, a to nejen v oblasti firemní kultury. Vidí smysl a snáze přijímají odpovědnost i za náročné úkoly.
„Hmatatelným výsledkem je současná pozice našeho výrobního podniku v rámci ostatních poboček nového vlastníka skupiny RPC. Jsme vnímáni jako dynamický a důvěryhodný partner, do kterého má smysl investovat. Tohle se podařilo za poslední rok.“
Situace na jaře 2016
„Usilujeme o to, abychom návyky začlenili do pracovních procesů, především do personálních postupů, např. systém pohovorů, 360° zpětná vazba zaměstnanců a na ně navázané programy individuálního vzdělávání, strategické plánování atd. Hledáme způsoby, jak efektivně a současně citlivě podporovat uplatňování návyků ve firmě, snažíme se vytvářet podmínky, které lidem i společnosti umožní vytěžit ze semináře maximum.
Pracujeme na vizualizaci klíčových principů 7 návyků, chceme, aby je všichni měli ve společných prostorách firmy stále na očích. Mám v úmyslu provést programem celou firmu – ať už interními semináři, nebo vybrané pozice externími kurzy. Dále vidím potřebu věnovat se rozvoji vedoucích pracovníků, aby dokázali lépe pracovat s lidmi pod sebou a uměli více delegovat. Pokračujeme v návazných externích seminářích Leadership a 5 rozhodnutí pro výjimečnou produktivitu. Ty směřují ke konkrétním potřebám zaměstnanců a týmů a pomáhají jim lépe uplatňovat 7 návyků v praxi. Interní semináře a tréninky vnímám jako nekončící proces.“
Interním lektorem v praxi
„Denně potkávám možnosti, jak být efektivnější, denně vidím spoustu příležitostí, jak využít 7 návyků v praxi. Vést semináře uvnitř firmy nám dává úplně jiné možnosti. Můžeme si například vzít téma ze semináře a hovořit o tom, jak to cítíme my ve společnosti, jak by to mohlo být lepší a co pro to konkrétně můžeme udělat. A naopak máme prostor vnášet na seminář situace ze života firmy. Principy 7 návyků a práci ve firmě tak neustále propojujeme a ve správný okamžik přenášíme zodpovědnost na zaměstnance.
Interní semináře také podporují komunikaci mezi jednotlivými odděleními, kdy se sejdou pracovníci z různých týmů. To nám často umožňuje mnohem rychleji uvádět do pohybu některé změny a realizovat nové myšlenky − od banálních věcí typu sdílení aut až po pochopení potřeby jiného přístupu. Lidé si také uvědomí, že řešení řady věcí mají ve svých rukou a pro některé aktivity dostanou zelenou přímo na semináři. Toto vše je přidaná hodnota k samotnému programu, kterou žádný externí seminář nemůže poskytnout.
Práce interního lektora mi umožňuje vidět skrytý potenciál pracovníků, který mám ve firmě, nežiju jen paradigmatem svých manažerů.
„Uvědomuji si, jak firemní kultura přispívá k výkonnosti firmy. Nevnímám ji jako nějakou ‚soft‘ oblast, ale naopak jako účinný nástroj s jasnou vazbou na dlouhodobé výsledky firmy.“
Zhodnocení přínosu „7 návyků“
„Pracovat s lidmi na semináři a přispívat k uvolňování jejich potenciálu je pro mě forma hlubokého osobního závazku,“ shrnuje Robert Zatloukal.
„Firemní kultura u nás není jen 7 návyků. Patří do ní i oblasti bezpečnosti práce, iniciativy a projekty v aktivitách jako Dobrý zaměstnavatel, Zdravá firma atd.
Do všech těchto oblastí se promítá přístup 7 návyků: např. chování lidí z hlediska bezpečnosti práce ovlivňují postoje, bez jejichž změny zůstanou pravidla BOZP dál jen nařízeními a nedosáhneme dlouhodobě dobrých a stálých výsledků.
Za rozhodující pro budoucnost dynamického inovativního podniku považuji jeho schopnost přesného zacílení zdrojů a kapacit, ale zejména trvalou schopnost špičkové realizace cílů a strategie. A k tomu je výjimečná firemní kultura nezbytnou podmínkou.“